La Última Guía Para Crear Equipos de Alto Desempeño

Si te interesa el desarrollo de tu gente, estás buscando mejores resultados o piensas que tu equipo no está utilizando todo su potencial para alcanzar metas, esta guía es para ti. Estás en el lugar correcto si eres alguien que lidera un equipo, que tiene personal a su cargo, o que trabaja en Recursos Humanos y es responsable del desempeño de las personas y los equipos en la organización.


Esta guía contiene el proceso paso a paso para crear y liderar equipos de alto rendimiento. Encontrarás las mejores prácticas para transformar a tu equipo y podrás revisarlas cada vez que las necesites durante el proceso.


Una vez hayas leído está guía, contarás con herramientas y técnicas que puedes empezar a implementar desde ya en en tu trabajo para consolidar equipos de alto desempeño, lo cual te permitirá producir mejores resultados, al liberarte de tareas operativas y dedicar tu tiempo al alcance de los objetivos estratégicos de la organización.

  • ¿Estás liderando un equipo o un grupo?
  • Identifica en qué etapa está tu equipo.
  • Define qué tipo de equipo quieres llegar a liderar. 
  • Identifica las dinámicas de relacionamiento en tu equipo. 
  • Evalúa tu equipo. 
  • Facilita la construcción de comportamientos para el trabajo en equipo. 
  • Lidera un equipo de alto desempeño

Si quieres crear y liderar un equipo de alto rendimiento, lo primero que debes comprender es cómo funciona un equipo y qué lo diferencia de un grupo de trabajo. 



Los equipos, a diferencia de los grupos, se caracterizan porque la totalidad de sus miembros comparten un enfoque de trabajo y un fuerte compromiso. El enfoque compartido está relacionado con metodologías comunes para la coordinación y ejecución del trabajo; por su parte, el compromiso está relacionado con un propósito común, que se traduce en la responsabilidad que sienten todos los miembros del equipo por alcanzar un objetivo colectivo, más allá del cumplimiento de metas individuales. 



Según HAYES Nicky en su libro Dirección de Equipos de Trabajo, un equipo se define como “un grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y sus energías al trabajo”.

¿Estás liderando un equipo o un grupo?

A lo largo de mi experiencia laboral como consultora y coach, he tenido la oportunidad de observar los procesos que se generan al interior de las organizaciones, con el fin de articular el trabajo en equipo y alcanzar objetivos colectivos. Sin embargo, no todos los equipos alcanzan altos niveles de rendimiento y no todos los líderes tienen los conocimientos o las habilidades que se requieren para formarlos o gestionarlos. Es por esto que en este artículo quiero compartir contigo cómo crear equipos de alto desempeño (o alto rendimiento) y te lo explicaré a través de los siguientes pasos, los cuáles están acompañados de herramientas prácticas que podrás implementar:

SEPTIEMBRE, 2017 

LIDERAZGO

MELANIE AMAYA

LA ÚLTIMA GUÍA PARA CREAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO 

Equipo de alto rendimiento: es un grupo que reúne todas las condiciones de los equipos verdaderos. Sus miembros están profunda y recíprocamente comprometidos para conseguir el desarrollo y éxito personal de cada uno de ellos. Por lo general este compromiso sobrepasa al equipo. De forma significativa, el equipo de alto rendimiento excede a todos los equipos similares y a todas las expectativas, dado su “espíritu de miembro”.

Equipo verdadero: es un número pequeño de personas con capacidades complementarias, que están comprometidas por igual con un propósito común, unas metas comunes y un enfoque común de trabajo, del cual se sienten mutuamente responsables. Los equipos verdaderos son una unidad fundamental de rendimiento.

Equipo potencial: es un grupo para el cual hay una significativa necesidad de rendimiento incremental y que realmente trata de mejorar su impacto de rendimiento. Sin embargo, típicamente, necesita más claridad acerca de su propósito, metas o resultados de trabajo y más disciplina para elaborar un enfoque de trabajo común. No tiene todavía establecida una responsabilidad colectiva. Los equipos potenciales abundan en las organizaciones.

tiene como objetivo conseguirlo. No tiene interés en conformar un propósito o conjunto común de metas de rendimiento, aunque puede llamarse a sí mismo un equipo. Los pseudo equipos son los más débiles de todos en términos de impacto de rendimiento. Casi siempre contribuyen menos que los grupos de trabajo a las necesidades de rendimiento de la compañía, porque sus interacciones restan rendimiento individual a cada uno de sus miembros, sin aportar ningún beneficio conjunto. En los pseudo equipos, la suma de la globalidad es menor que el potencial de las partes individuales.

Pseudo equipo: es un grupo para el cual podría existir una necesidad o razón significativa de rendimiento incremental, pero no está enfocado al rendimiento colectivo, ni 

Grupo de trabajo: es un grupo para el cual no hay necesidad ni razón significativa de rendimiento incremental que requiera su transformación en equipo. Los miembros interactúan, principalmente, para compartir información, las mejores prácticas o ideas, y para tomar decisiones que ayuden a los individuos a trabajar dentro de su área de responsabilidad. Más allá de esto, no existe un propósito común auténtico o verdaderamente deseado –o metas de rendimiento incremental o frutos del trabajo conjunto– que exijan un enfoque de equipo o una mutua responsabilidad.

Para gestionar un equipo de alto desempeño, lo primero que debes hacer es identificar en qué etapa está tu equipo. Para esto, es útil tomar como referencia “la curva de rendimiento del equipo” planteada por Katzenbach y Smith en la que se clasifican los equipos de acuerdo a su desarrollo. A continuación podrás leer la clasificación y responder a las preguntas que se plantean más adelante:

1. Identifica en qué etapa está tu equipo.

Una vez clara la diferencia entre un equipo y un grupo de trabajo, el primer paso es determinar cuál es la situación actual de tu equipo.

En conclusión, el verdadero trabajo en equipo se da cuando un grupo de personas con capacidades complementarias enfocan sus esfuerzos en alcanzar un propósito común, adoptando un enfoque de trabajo compartido y adquiriendo un alto sentido de compromiso, lo cual lleva a sus integrantes a sentirse mutuamente responsables por los éxitos y fracasos del equipo.

Adicionalmente, KATZENBACH y SMITH señalan que un equipo se puede definir como “un pequeño número de personas (típicamente menos de veinte personas), con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común y con un conjunto específico de objetivos de rendimiento. Sus miembros se comprometen a trabajar unos con otros para alcanzar el propósito del equipo y se consideran total y conjuntamente responsables por los resultados del equipo”.

Adicionalmente, un equipo de alto rendimiento se caracteriza porque el liderazgo tiende a ser participativo y rotativo. La delegación es posible ya que existen altos niveles de confianza y compromiso, alineación frente a objetivos, claridad en los roles y consenso al distribuir la carga de trabajo.



Finalmente, en un equipo de alto rendimiento el producto colectivo es más que la suma del cumplimiento de metas individuales, ya que implica tanto la sinergia y coordinación de esfuerzos, como el compromiso de sus miembros por los objetivos y propósitos comunes. 



Es importante resaltar, que la palabra compromiso se repite una y otra vez, ya que en este tipo de equipos los miembros se ayudan entre sí a alcanzar metas no sólo grupales sino también individuales, y a crecer no solo en el ámbito laboral, sino también en el personal.

Un equipo de alto desempeño es un grupo pequeño de personas con habilidades intercambiables y complementarias, y con un alto nivel de compromiso frente a un profundo propósito común por el cual todos los miembros del equipo se sienten altamente responsables, lo cual posibilita alcanzar altos niveles de rendimiento. Este propósito común se traduce en metas ambiciosas, concretas, realistas y medibles, y en un enfoque de trabajo compartido que genera foco y claridad.

Supongo que si estás leyendo este artículo te interesa liderar un equipo de alto desempeño. Por lo tanto, es importante tener una visión clara del tipo de equipo que quieres desarrollar, empezando por definir lo que es un equipo de alto desempeño:

2. Define qué tipo de equipo quieres llegar a liderar.

Al responder estas preguntas y comparar tus respuestas con la clasificación anterior, podrás identificar si tu equipo ya está funcionando como un equipo verdadero, o cuáles son aquellos aspectos en los que necesitan trabajar para avanzar en el proceso de consolidarse como un equipo de alto desempeño.

6.

5.

4.

3.

2.

1.

¿Existe una responsabilidad mutuamente compartida sobre los resultados del grupo?

¿Se entiende el enfoque de trabajo y tiene el acuerdo unánime?

¿Existe un conjunto específico de objetivos de rendimiento con el acuerdo de todos?

¿Tiene el grupo un propósito amplio y con significado al que todos los miembros aspiran?

¿Tiene el grupo niveles adecuados de habilidades complementarias?

¿Tiene el grupo un tamaño suficientemente reducido? (Típicamente menos de veinte personas).

Una vez hayas leído esta clasificación, por favor toma lápiz y papel y responde a las siguientes preguntas que plantean Katzenbach y Smith y que te ayudarán a identificar en qué fase está tu equipo:

5.

4.

3.

2.

1.

La ausencia de confianza entre los miembros del equipo: esto surge esencialmente de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, imposibilitan la construcción de los cimientos de confianza. 



El temor al conflicto: los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren en cambio a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.



La falta de compromiso: sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas, aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. 



La evitación de responsabilidades: sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo. 



La falta de atención a los resultados: ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos, por encima de las metas colectivas del equipo.

Ahora bien, existen dinámicas de relacionamiento entre los miembros de cualquier tipo de organización y procesos de coordinación del trabajo, que posibilitan o impiden el desarrollo de equipos de alto desempeño. Es posible deducir que estos patrones de interacción están determinados por “las normas del equipo, la relación con la tarea, las creencias y actitudes sobre la colaboración y la heterogeneidad, la comprensión sobre cómo contribuyen los esfuerzos individuales al propósito común, la comunicación, los roles y los estilos de liderazgo” HAYES Nicky en Dirección de Equipos de Trabajo.



Suponiendo que las dinámicas de trabajo se desarrollan de acuerdo a variables que posibilitan el trabajo en equipo, el rendimiento del equipo será mayor que el de los individuos actuando solos. Por lo tanto, el desempeño individual y los productos colectivos del trabajo serán mayores cuando existen dinámicas de relacionamiento que posibilitan el trabajo en equipo.



Existen ciertas dinámicas de trabajo en equipo, patrones de comportamiento o formas de comunicación e interacción, que son necesarias en y entre los miembros de un grupo, para que estos puedan considerarse como un equipo de alto rendimiento. Todo equipo de trabajo es un grupo que gracias a cierto tipo de dinámicas de relacionamiento se constituye como un equipo de alto rendimiento. Sin embargo, no todo grupo trabaja en equipo, ni todo equipo logra altos niveles de desempeño. La diferencia radica en la manera en que se relacionan sus miembros. Es decir, su constitución como equipo de alto desempeño depende de las dinámicas de trabajo, que no son otra cosa que sus formas de relacionamiento.



Un modelo que nos permite identificar la presencia o ausencia de algunas de estas variables es la teoría de Las Cinco Disfunciones de un Equipo de Patrick Lencioni, en la cual se muestra la relación entre cinco dinámicas disfuncionales que impiden el desarrollo de equipos de alto rendimiento. Patrick LENCIONI señala que los 5 obstáculos o disfunciones a los que se enfrentan los directores y sus equipos son: 

3. Identifica las dinámicas de relacionamiento en tu equipo

  • Un puntaje de 8-9 indica que la disfunción probablemente no es un problema para el equipo.


  • Un puntaje de 6 a 7 significa que la disfunción puede ser un problema.


  • Un puntaje de 3 a 5 significa que la disfunción es un problema y necesita resolverse.

Una vez obtengan el promedio de cada columna, la manera de interpretar los resultados para cada uno de los 5 obstáculos o disfunciones arriba identificados es la siguiente:

Posteriormente, el equipo de manera conjunta deberá obtener el promedio de cada una de las disfunciones en su equipo, obteniendo el promedio de cada una de las columnas. Para esto deben sumar los totales que cada miembro obtuvo en cada columna y dividirlos entre el número de miembros de su equipo, obteniendo así los promedios de cada una de las 5 columnas, como aparece en el siguiente ejemplo:

Después de responder el cuestionario, cada miembro del equipo deberá consolidar individualmente los puntajes de las 15 afirmaciones como se indica en la siguiente tabla, y sumar los puntajes de cada una de las columnas por aparte. Cada una de las columnas representa una de las 5 disfunciones.

El siguiente cuestionario, tomado del libro Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni, es una herramienta sencilla de diagnóstico, que te ayudará a evaluar la situación actual de tu equipo y, de esta forma, saber en qué aspectos debes enfocar tu gestión como líder. Lo ideal es que todos los miembros del equipo completen el cuestionario individualmente y discutan los resultados de manera conjunta:

4. Evalúa tu equipo.

  • Presencia de confianza: confían los unos en los otros, permitiéndose ser auténticos.


  • Apertura al conflicto: están dispuestos a tener conversaciones difíciles e importantes y dialogar con transparencia.


  • Presencia de compromiso: asumen el cumplimiento de las decisiones y planes de acción a los que se ha comprometido como equipo.


  • Asumir las responsabilidades: la responsabilidad por el cumplimiento de las decisiones y planes es mutua; todos se sienten igualmente responsables por los éxitos o fracasos.


  • Atención a los resultados: los esfuerzos se focalizan en alcanzar los resultados colectivos a los cuales se han comprometido.

Teniendo en cuenta este modelo, para formar un equipo de alto desempeño son indispensables las siguientes dinámicas entre los integrantes del equipo:

Internamente:



Iniciar internamente un proceso de capacitación y desarrollo dentro de tu equipo, que permita a todos sus miembros identificar cuáles son las variables claves para consolidarse como equipo de alto desempeño, cuál es su estado actual frente a cada una de estas variables, y así visualizar oportunidades de crecimiento y trabajar en el desarrollo de las mismas. Para determinar cuál es el estado actual del tu equipo, puedes utilizar las preguntas de reflexión descritas en el punto 1 y la evaluación de efectividad del equipo ubicada en el punto 4. La idea es utilizar estas herramientas de diagnóstico al inicio, a la mitad y al final del proceso, para así medir el avance del equipo.



Para trabajar en el desarrollo de estas variables puedes contar con el apoyo del departamento de Recursos Humanos de tu empresa, y de manera conjunta diseñar y facilitar sesiones de trabajo periódicas con tu equipo. En cada una de estas sesiones puedes trabajar en alguna de las 11 variables. Para el desarrollo de estas sesiones, lo ideal es utilizar ejercicios dinámicos que propician la reflexión, participación y generación de nuevas estrategias. Es importante que durante estas sesiones el líder del equipo o la persona de recursos humanos, tome el rol de un coach, creando un espacio seguro que facilite el diálogo entre los miembros del equipo. Adicionalmente, es necesario que el trabajo realizado durante estas sesiones se traduzca en compromisos y acciones concretas transferibles al puesto de trabajo, para de esta manera gestionar el cambio y crecimiento del equipo.

Existen diferentes caminos a través de los cuales puedes trabajar en estas variables y consolidar tu equipo de alto rendimiento:

Seguramente, el responder a las preguntas de Katzenbach y Smith en el punto 1 y el realizar la evaluación de Lencioni en el punto 4, te habrá permitido identificar cuáles variables claves para el desarrollo de equipos de alto desempeño ya están presentes en tu equipo, y cuáles variables aún no se han desarrollado. En resumen, y teniendo en cuenta todos los puntos expuestos anteriormente, las 11 variables que nosotros consideramos indispensables para consolidar tu equipo de alto rendimiento son las siguientes:

5. Facilita la construcción de comportamientos para el trabajo en equipo

Presencia de confianza: Si bien la confianza no es el único elemento clave para el desarrollo de un equipo de alto desempeño, si es la base necesaria para construir otros pilares indispensables para el mismo. La confianza es un activo intangible para las organizaciones, ya que cuando está presente permite generar y mantener un clima propicio para el desarrollo, mientras que cuando no está presente se convierte en un costo para las empresas y los seres humanos que en ellas trabajan. Desde esta perspectiva, tu rol como líder es convertir tu equipo en un espacio seguro en el que los integrantes del mismo puedan sentirse libres de ser auténticos y de compartir sus dificultades, porque saben que sus fortalezas serán reconocidas y que serán apoyados a la hora de enfrentar y encontrar soluciones ante sus desafíos. 



Para esto, tu rol como líder es incentivar una cultura dentro del equipo, donde se admita la vulnerabilidad y el cometer errores; donde ante las equivocaciones se pidan y acepten disculpas; dónde esté bien visto pedir ayuda y brindar colaboración y retroalimentación; donde las opiniones, experiencias y fortalezas de todos son valoradas, y donde se comparte tiempo y experiencias significativas como equipo. Por lo tanto, es importante que propicies espacios de diálogo, en los que haya cabida para el debate y la expresión de ideas, sin que los miembros del equipo sean juzgados o castigados por pensar distinto. La generación de estos espacios, donde es seguro y posible decir la verdad, no solo contribuye a la generación de confianza dentro del equipo, sino que permite corregir errores de manera oportuna y generar soluciones innovadoras.

Independientemente de que lleves a cabo este proceso internamente o contratando un consultor o coach externo, es importante que tú y tu equipo trabajen en el desarrollo de las 11 variables mencionadas. Algunos elementos que puedes tener en cuenta para liderar un equipo de alto desempeño son:

6. Lidera un equipo de alto desempeño

Externamente:



Contratar externamente procesos de consultoría en capacitación y desarrollo, con el fin de desarrollar competencias que permitan construir dinámicas de relacionamiento y de trabajo, que contribuyan al desarrollo de equipos de alto desempeño. En nuestra empresa de consultoría AMAYACO ofrecemos a nuestros clientes procesos de capacitación y desarrollo, que están orientados a brindar conocimientos, técnicas y herramientas que contribuyan a formar y fortalecer equipos de alto desempeño. Puedes ver nuestros programas y talleres en este link: https://amayaco.com/capacitacion-y-desarrollo



Contratar un proceso de coaching de equipo, en el cual el coach a través de un programa de desarrollo de equipos de alto desempeño ayude al equipo a identificar las dinámicas que están influyendo negativamente en su productividad, rendimiento y motivación, y a comprender cómo estos patrones les están obstaculizando o permitiendo trabajar como un equipo de alto desempeño. De esta forma el proceso de coaching ayuda a su equipo a definir y optimizar procesos y modos operativos colectivos productivos. En AMAYACO brindamos a nuestros clientes un programa de coaching para el desarrollo de equipos de alto desempeño y trabajamos con su equipo en el desarrollo de cada una de las 11 variables anteriormente mencionadas. De esta forma, ayudamos a consolidar equipos de alto rendimiento, diseñando planes de acción para multiplicar los procesos productivos efectivos, de tal forma que los equipos incrementen los niveles de compromiso, responsabilidad y desempeño. Puedes ver más sobre nuestros servicios de desarrollo de equipos de alto desempeño en este link: https://amayaco.com/equipos-de-alto-desempeno

Si este es tu caso, es útil trabajar de la mano de un coach ejecutivo, para determinar cuál es tu estilo de liderazgo, identificar las fortalezas en las cuales apalancarte, trabajar en aquellos aspectos que te están limitando y desarrollar competencias para potencializar tu labor. Si es de tu interés, en el siguiente link puedes leer más sobre nuestros servicios de coaching ejecutivo para ayudar a los líderes a ser mejores: https://amayaco.com/coaching-ejecutivo-empresarial

Si tu intención como líder es consolidar un equipo de alto rendimiento, es importante que implementes un estilo de liderazgo más participativo, y que la necesidad de controlar no te lleve a deteriorar la confianza, la comunicación y las relaciones con tu equipo de trabajo, ni tampoco tu propio bienestar y equilibrio. En mi experiencia como coach, este es uno de los grandes desafíos que enfrentan muchos líderes, ya que si bien el mantener el control los ha llevado a alcanzar resultados y ser exitosos, también les ha generado costos y se ha convertido en un límite a la hora de generar un impacto mayor en su vida, trabajo, equipo y organización.

Liderazgo participativo: Es imposible realizar una generalización en este punto. En mi experiencia como consultora y coach, al interior de una organización existen diferentes estilos de liderazgo: algunos líderes son percibidos como justos, participativos, capaces de delegar responsabilidades, otorgar autonomía, hacer partícipes a sus equipos dentro de la toma de decisiones y comunicarse de manera asertiva y respetuosa. Por otro lado, algunas personas o equipos observan en sus líderes estilos de liderazgo más autocráticos, controladores, que concentran el liderazgo, la toma de decisiones, e incluso que desarrollan tareas operativas que deberían ser delegadas a los colaboradores. 

Relacionamiento y comunicación basada en el reconocimiento apreciativo: Para construir confianza dentro de los equipos de trabajo, los miembros del equipo necesitan sentirse valorados por quienes son y por sus logros, y recibir retroalimentación constructiva para mejorar sus aportes al equipo. Las investigaciones de Losada y Heaphy han relacionado la cantidad y calidad de reconocimiento, con la productividad individual y del equipo. Por esta razón, es importante que el líder modele un estilo de comunicación apreciativo, en el que escucha activamente a sus colaboradores, los ayuda a construir apalancándose en sus fortalezas y en el que los motiva desde la manifestación de conductas apreciativas verbales y no verbales. 



Tuve la oportunidad de trabajar con un equipo en Australia, que todos los viernes al final de la jornada laboral realizaba una reunión de equipo destinada a reconocer los logros, actitudes e iniciativas que habían llevado a cabo sus integrantes durante la semana. Cada persona tenía la oportunidad de felicitar a alguno de sus compañeros por algún objetivo alcanzado, o por un comportamiento que había impactado positivamente a otros. Considero muy útiles este tipo de ejercicios, en los que los miembros del equipo tienen oportunidad de darse retroalimentación tanto sobre sus fortalezas y logros, como sobre sus oportunidades de mejora. Lo importante es crear un espacio seguro y con reglas de juego claras que permitan una retroalimentación constructiva. Igualmente también se puede optar por implementar evaluaciones de 360 grados y otro tipo de mediciones.

Adicionalmente, el compartir espacios en los cuales los miembros del equipo puedan conocerse más allá de lo laboral es muy poderoso. Existen diferentes actividades que ayudan a construir confianza, aclarando que esto es un proceso que toma tiempo y compromiso y que no puede depender únicamente de este tipo de ejercicios. Recuerdo un proceso de coaching que realicé con un equipo en Colombia, donde invité a los participantes a realizar una actividad, en la que cada persona debía traer a la sesión un objeto valioso, no en términos monetarios sino emocionales, y cada miembro del equipo debía compartir la historia del objeto y explicar por qué era especial para él o ella. Este ejercicio permitió a los participantes conocer más sobre sus compañeros de equipo y, aún más importante, saber qué valoran, qué los mueve y qué los apasiona; en últimas, saber más sobre quiénes son sus compañeros en esencia. Este ejercicio que parece tan sencillo incrementó la cercanía entre los miembros del equipo, y permitió que los participantes reconocieran fortalezas en sus compañeros que antes no habían visto.



Si quieres saber más sobre como el líder genera confianza y se relaciona y comunica efectivamente, puedes escuchar el episodio 5 de nuestro podcast donde hablamos sobre las habilidades de coaching para un liderazgo exitoso: link al episodio

Recuerda que los miembros del equipo se sentirán más comprometidos con este propósito, en la medida en que éste se encuentre alineado con sus valores y cuando el alcance de objetivos de equipo contribuya al alcance de objetivos laborales y personales, bien sea directa o indirectamente.

En tu rol como líder, asegúrate de generar procesos que permitan que el equipo se identifique con un propósito común.

Hasta que el equipo no vea que el conflicto puede abordarse productivamente, continuará con miedo a expresar sus ideas e ignoraran temas difíciles y a la vez cruciales para el éxito del equipo. Si es de tu interés, puedes escuchar los episodios 1 y 2 de nuestro podcast donde brindamos herramientas de coaching y mindfulness para líderes y personas que buscan ser emocionalmente efectivos: https://amayaco.com/blog/herramientas-de-coaching.

La apertura al conflicto no significa agresividad. Significa estar abierto a tener conversaciones difíciles, dentro del marco del respeto, la comunicación asertiva y el aprecio. Esto es lo que llamamos un conflicto productivo, en el que se discuten ideas, resultados y acciones sin herir a las personas. Para esto el líder puede formarse en técnicas para la comunicación asertiva y proponer ciertos acuerdos de comunicación que posibiliten abordar los temas de una manera constructiva.

Compromiso frente a un propósito común: En mi experiencia como consultora y coach he observado que muchas veces los equipos cuentan con personas altamente comprometidas con sus metas individuales; sin embargo, a nivel de equipos, no existe conocimiento sobre el propósito y los objetivos del equipo. Al no darse esta claridad, bien sea porque no se ha definido o porque no se ha transmitido, es imposible generar compromiso frente a algo que se desconoce. 

Claridad en las metas: El sistema de comunicación de metas y gestión del desempeño debe posibilitar el conocimiento tanto de las metas individuales, como de las metas colectivas de cada uno de los equipos, incluyendo los indicadores de desempeño que medirán el alcance de las mismas. Por lo tanto, es importante que el líder del equipo genere espacios de comunicación destinados a este fin. Así mismo, al momento de bajar metas, los objetivos del equipo deben estar alineados con las metas del área y de la organización. Recuerda que en la medida en que exista claridad sobre cómo el alcance de las metas del equipo, contribuye al alcance de las metas del negocio; esto genera sentido en los miembros del equipo, al ser conscientes de cómo su trabajo tiene un impacto sobre un propósito mayor.

Apertura al conflicto: Muchos equipos tienen la creencia de que el conflicto es malo y sinónimo de violencia. Con respecto a este punto, pienso que el conflicto puede llegar a ser destructivo cuando está basado en la lucha por el poder y cuando no se gestiona de manera asertiva. Sin embargo, si en un equipo existe confianza para ser auténticos, liderazgo participativo y comunicación apreciativa, el equipo estará dispuesto a dialogar con transparencia y a tener conversaciones que, por más difíciles que sean, son importantes para avanzar, corregir fallas y generar soluciones innovadoras. 

Es importante aclarar que en varias ocasiones la impuntualidad o falta de calidad en las entregas, se debe a que no existe un enfoque de trabajo común y, por lo tanto, cuando un eslabón en la cadena se retrasa o no cumple con los parámetros establecidos, todo el sistema se ve afectado.

Por esta razón es importante establecer y comunicar claramente cuáles son las metas del equipo y las responsabilidades de cada integrante para el cumplimiento de estas. Una vez establecidas, se pueden establecer reuniones para medir el avance en el alcance de los resultados, donde no es solo el líder quien monitorea, sino donde cada miembro debe rendir cuentas a todo el equipo.

Una herramienta que ayuda a elevar el nivel de compromiso, es traducir estas decisiones en acciones concretas, comportamientos observables y medibles, con fechas límites para su cumplimiento.

Atención a los resultados: Al hablar de un equipo de alto rendimiento, es importante que los esfuerzos de sus miembros incluyan alcanzar los resultados colectivos a los cuales se han comprometido. Patrick Lencioni propone dos estrategias para que el equipo centre su atención en los resultados: por un lado declarando y comprometiéndose públicamente a generar resultados específicos y medibles, y por otro lado recompensando únicamente las conductas y acciones que contribuyen al logro de estos resultados concretos.

Claridad respecto a la participación y el aporte de cada miembro del equipo: En muchas organizaciones es común observar que los individuos tienen claridad sobre el rol que desempeñan y sobre sus responsabilidades. Sin embargo, esta claridad empieza a verse disminuida cuando no está claro quiénes son los responsables de determinados entregables o funciones, que parecen quedar en el aire y que nadie asume, especialmente cuando se trata de nuevos proyectos, (tal vez porque no hacen parte de la descripción de funciones de ningún cargo en específico). 



Esta situación lleva a algunas personas a realizar funciones que no les corresponden, pero que de no hacerlo se vería afectado su propio desempeño. Las preguntas que surgen son: ¿quiénes son las personas que por la naturaleza de su posición deberían estar a cargo de estas tareas? ¿Por qué la persona o equipo responsable de una tarea o proceso no está llevando a cabo determinada labor? ¿Tendrá que ver únicamente con una falta de claridad sobre los límites de roles?, o ¿tendrá que ver también con los procesos, la comunicación, la carga laboral, el liderazgo, el compromiso, la responsabilidad, la motivación u otros factores?

Enfoque o método de trabajo compartido: con respecto a este punto, es indispensable crear, comunicar y formalizar procesos dentro del equipo, basados en una metodología compartida que permita un trabajo coordinado. He visto cómo en muchas organizaciones la falta de estos enfoques entorpece la toma de decisiones, lentifica y disminuye la agilidad de respuesta de los miembros del equipo e incrementan los tiempos de desarrollo de las tareas, elevando de esta manera los costos de ejecución de las mismas. Por lo tanto, es fundamental generar metodologías de trabajo compartidas que permitan a los individuos al interior de los equipos, trabajar de manera coordinada y alineada y propiciar el trabajo en equipo.

Responsabilidad individual y compartida: en relación con el punto anterior, es común que las personas se sientan responsables por sus metas individuales y que tengan claridad sobre los indicadores que miden el cumplimiento de las mismas. Sin embargo, no siempre se percibe en los equipos responsabilidad compartida, bien sea porque se desconoce el trabajo que realizan otros miembros del equipo, porque no están claras las responsabilidades colectivas, o porque no se conoce con exactitud quién es el responsable por brindar determinado insumo (material, herramienta, información o solución); la entrega del insumo no se lleve a cabo con la calidad y puntualidad esperada, influyendo negativamente en la percepción de responsabilidad compartida y compromiso. 

En la medida de lo posible, es importante incluir a los equipos en los procesos de toma de decisiones, ya que cuando todos los miembros del equipo sienten que fueron escuchados y que sus opiniones fueron tenidas en cuenta, su nivel de compromiso con la decisión final será mayor, incluso al no estar de acuerdo con la misma. 



Adicionalmente, la decisión será vista como una decisión que fue pensada, donde el proceso de toma de decisiones posibilitó aclarar dudas y donde se evaluaron diversos escenarios. Estas decisiones por lo general se traducen en cursos de acción que el equipo se está comprometiendo a tomar. No quiere decir que todas las decisiones sean llevadas a discusión, ya que en muchos casos son directrices y bajadas de línea que no son discutibles; sin embargo, en aquellas oportunidades en que en tu rol como líder veas que es posible incluir a tu equipo en la toma de una decisión, considera hacerlo. 

Déjanos tu email y recibirás más de estas guías y otras herramientas muy útiles.

Quieres más contenido como este articulo?

Las relaciones que se generan entre las personas en el ámbito laboral, inevitablemente influyen sobre el estado anímico de las mismas y por lo tanto sobre los resultados que estas producen. Al trabajar en el desarrollo de estas 11 variables, estarás identificando las dinámicas que están influyendo negativa y positivamente la productividad, el rendimiento y la motivación. De esta forma, comprenderás cómo estos patrones están obstaculizando o permitiendo que tu equipo logre altos niveles de desempeño. Es decir, al trabajar en estas 11 variables ayudarás a que tu equipo mejore su desempeño, a que sus miembros se relacionen de forma constructiva, a impactar positivamente el clima y la cultura organizacional, y a que tu equipo alcance metas de forma efectiva y alienada con los objetivos del negocio. 



Para formar un equipo de alto desempeño, es necesario que en tu rol como líder des prioridad al desarrollo continuo de las 11 variables mencionadas anteriormente. Si bien el éxito en el desarrollo de estas variables estará influenciado tanto por los procesos como por la cultura organizacional, la implementación de un estilo de liderazgo que busca construir espacios de crecimiento y de fortalecimiento de las relaciones, sin duda tendrá un impacto positivo en el desempeño del equipo.

Conclusión:

Habilidades complementarias: Es fundamental que en un equipo existan las habilidades necesarias para desempeñar las tareas requeridas. Es decir, asegurarse que en el equipo cada uno de sus miembros cuenta con los conocimientos y habilidades específicas, que le permitirán llevar a cabo con éxito el rol y las tareas que tienen a su cargo. 



Katzenbach y Smith hacen una distinción entre tres tipos de aptitudes: las primeras tienen que ver con las experiencias técnicas y funcionales, las segundas son las aptitudes relacionadas con la solución de problemas y toma de decisiones, y las terceras son las habilidades interpersonales que tienen que ver con la capacidad de comunicarse y resolver conflictos de manera efectiva. El rol del líder es facilitar el aprendizaje del equipo, para que se adquieran los conocimientos y se desarrollen las habilidades y aptitudes necesarias para el éxito del equipo. Si bien en el proceso de reclutamiento de personal es importante seleccionar personas que cuenten con las competencias para el desarrollo de ciertas tareas, el líder del equipo debe propiciar espacios de capacitación y desarrollo para garantizar que su equipo cuenta con la totalidad de conocimientos y habilidades necesarios para alcanzar las metas compartidas.

NUESTROS CLIENTES

/

/

Change Language:

Amayaco Linkedin icon
Amayaco Twitter icon
Amayaco Facebook icon

AMAYACO

Cr 58c #142-20, Colina Campestre

Bogotá 111156, Colombia


Phone: +57 (1) 906-0659

Email: hola@amayaco.com

SÍGUENOS

ENTRA EN CONTACTO